人员素质测评理论与方法笔记（典藏版）4

第四章 素质测评标准体系的构建

一、识记：测评内容：指素质测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。

二、识记：测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物，是素质测评中直接指向的内容点。

测评目标确定主要依据测评的目的与工作职位的要求，不同的测评目的决定着有不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的测评目标。

测评目标是测评内容的一种代表，这种代表选择要通过定性定量的方法来实现，不能任意指定。一般采用：德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元化分析相结合的方法进行选择。

三、识记：测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。

四、领会：测评内容的确定：

测评内容的确定是以测评目的与所测评的客体的特点为依据。

步骤：1、先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。

2、根据测评目的与职位要求进行筛选。

3、内容分析最好借助于内容分析表进行，内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面，中间表体内则可以具体列出测评的内容点。

五、领会：测评内容、测评目标与测评指标之间的联系与区别

测评内容、测评目标与测评指标共同构成了素质测评的标准体系。因此反过来说，测评内容、测评目标与测评指标是素质测评标准体系的不同层次。

测评内容是测评标准体系的基础，测评目标是测评标准体系的主体，测评指标是测评标准体系的实体。

六、领会：测评标准的两种形式：

依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系，是对测评对象内涵的直接描述或诠释，属效标参照性标准。（选拔飞行员）

对测评客体外延的比较而形成的标准，与测评客体直接相关，属常模参照性标准。（干部选拔）

七、应用：测评标准的制定。

效标参照性标准制定的关键：在于对测评对象或测评目标内涵提示标志的寻找。

常模参照性标准制定的关键：在于对反映测评对象或测评目标“一般”水平的揭示。

如“诚实”是一个测评目标，当制定测评指标时，就必须考虑怎样的表现才是诚实的，怎样的表现是不诚实的。如果最后找到一系列的评判标志，那么由这些评判标志组织的测评指标就是“效标”参照性的。

如果制定测评指标时不是出于上面那种考虑，而是就所有被测评的人相互比较，找出其中“一般”性诚实行为，把这些“一般”性的诚实行为作为测评指标，那么这种指标就是属于“常模”参照性的。

八、识记：素质测评体系的组成要素：1、标准；2、标度、3、标记。

1、标准：是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表现的描述与规定。

2、标度：是对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。

3、标记：相当于不同档度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字线（A、B、C等）、汉字（甲、乙、丙等）或数字（1、2、3等）来表示，没有独立意义。

工作分析：采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要因素，为工作评价与人员录用提供依据的管理活动。

九、领会：素质测评项目、测评指标与测评目标之间的关系：

在素质测评标准体系中，一般在素质测评目的下规定测评内容，在测评内容下设测评目标，测评目标下设测评项目，测评项目下设测评指标。

区别：素质测评目标具有独立的意义，它是素质测评内容的抽象性概括；

素质测评项目是对素质测评目标的具体规定；

素质测评指标则是对素质测评项目的具体分解。

十、领会：工作分析的具体程序：

1、根据素质测评目的与需要，确定需要进行调查的职位范围，制定调查的提纲与计划。

2、采用一定方法广泛收集有关某一职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材。

3、通过一些方法（定性）筛选形成内容全面的素质调查表。

4、在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的内容进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析，形成职位素质测评标准体系。

5、对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改。

十一、领会：在制定素质测评目标时进行工作分析的必要性。

1、不同的工作亟欲对任职者具有不同的职责要求，因而对任职者也就会不同的素质要求。人员素质测评不是目的，而仅是一种手段，其目的是使人事配置相适宜。

2、在人事配置过程中，事是被动的，人是主动的，事是客观固有的，而人的素质是可以改变的。

因此，人力资源管理中的素质测评，往往是因事择人，通过招聘与录用来解决，而不是教育上的因人开发，这就要求在制定素质测评目标时，必须从工作本身要求出发，进行工作分析。

十二、应用：工作分析的主要方法：

1、观察法：是由有经验的人通过直接观察方法，记录被观察者某一时期的工作内容、原因和方法而不干扰其工作的活动。具有隐蔽性。

2、工作者自我记录法：由工作者本人按标准格式及时记录自己在工作中的行为与感觉。

3、主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录所管理人员的工作活动、任务、职责。

4、访谈法：适用于短时期的生理性工作特征的调查与分析，又适用于长时间的心理工作特征的调查分析，但访谈者必须准备访谈计划。

5、关键事例法：通过对实际工作中特别有效或无效的工作者行为简短描述，来调查与分析工作的方式。

6、问卷法：最常用的一种方法，形式分为通信问卷与非通信的集体问卷、核检性问卷。

7、文献查阅法：又称职业信息法。

十三、识记：

1、胜任特征：又称胜任特质、胜任能力、胜任素质，是指组织人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。

2、胜任特征模型：指在将胜任岗位所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价等级及相应的行为描述和标志。

3、洋葱模型：最早由美国学者库里于1983年提出，它把胜任特征由内而外分为三个层面：最核心的层面是个性动机，向外是自我认知、态度和价值观，处于最外层的是技能和知识。

十四、领会：胜任特征的内涵

1、胜任特征是一个人员素质测评的对象，是组织人员所具有特定的能力和素质特征。

2、与良好的工作绩效的关联性是胜任特征研究和使用的价值之所在，建立胜任特征的目的就是把可导致良好绩效的人员能力和素质进行可视化和可测量化处理，进而直接用于改善人力资源管理与开发工作。

3、胜任特征不是人员的单一能力或素质，而是一系列素质和能力的组合。

4、胜任特征无法直接进行测量，必须建立相应的指标体系之后才能进行，与胜任特殊对应的这个指标体系实际就是用途特征的一个模型。

十五、领会：胜任特征模型的含义：

胜任特征模型有两个层次：1、能力品质的确立和定义；2、能力品质级别的确立和定义。

含义：1、每一个模型可以包括若干胜任特征；

2、每一项胜任特征都需要有一条简短的定义和若干条行为标志；

3、每一条行为标志都需要有一个途述性的定义和一个等级量表。

十六、领会：冰山模型：美国著名心理学家麦克利兰1973年提出的，他把素质放为六组：

1、成就与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2、帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族：影响力、关键建立能力、组织认知能力。

4、管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力、命令/果断性。

5、认知族：分析表思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。

6、个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺。

在此基础上，他提出素质的冰山模型来表示素质的结构特点，其中行为、知识、技能是表像的；价值观、态度、自我形象、品质、特性、内驱力、社会动机是潜在的。

十七、领会：全脑模型：基于“大脑优势”的潜在职业素质原理建立的一种胜任特征模型。潜在职业素质原理认为：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联，脑部分工特点影响个人的兴趣偏好，而兴趣偏好又作用于个人动机和能力发展。

全脑模型根据“大脑优势”把人的素质分为：

1、理智的本体；2、护卫的本体；3、感觉的本体；4、实验的本体。

十八、领会：驻外联络官（FSIO）胜任特征模型：麦克利兰领导的项目小组在20世纪70年代为美国政府建立的驻外联络官（FSIO）胜任特征模型中包含：

1、跨文化的人际敏感性，即深入了解不同文化，准备理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。

2、人的积极期望，尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。

3、快速进入当地的政治网络，即迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。

十九、领会：斯潘塞的企业家胜任特征模型包括的六种特征因素：

1、成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率等；

2、思维与问题解决：系统计划、解决问题能力等；

3、个人形象：自信、专业知识等；

4、影响力：说明、运用影响策略等；

5、指导与控制：指导下属、过程控制等；

6、体贴他人：关注员工福利、发展员工等。

二十、领会：建立胜任特征模型的基本思路：

1、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任特征模型。

2、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具。

3、具有什么样的绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质，这是素质检验问题。

4、如何防止管理人员相应的这些素质退化或者下滑，进行针对性的培训与开发，这是培训开发机制的建设问题。

二十一、领会：企业胜任特征模型：

模型的构建需综合四个方面的信息：

1、企业对管理人员的一般能力要求；

2、优秀企业的成功经验；

3、企业的战略目标规划；

4、工作说明书对岗位职责的具体要求。

二十二、应用：房地产企业管理类人员胜任特征模型构建思路：

用这种思路设计的房地产企业管理类人员胜任特征模型包括六种核心能力：

1、成就与动机，子项包括成就导向、主动性和信息搜集；

2、服务与沟通能力，子项包括人际理解和沟通力；

3、管理能力，子项包括团队合作、培养人才、监控能力和领导能力；

4、影响力，子项包括影响力、关系建立和组织认知；

5、认知能力：子项包括归纳/演绎思维和专业技术知识；

6、个人效能：主要包括自信。

二十三、领会：胜任特征模型在人力资源管理系统中的应用。

1、甄选调配：提供测评手段与参考依据。

2、绩效管理：明确绩效目标与改进方向。

3、薪酬管理：界定薪酬 标准。

4、培训开发：提供培训内容与投入选择的指导。

5、骨干计划：发掘并培养高素质人才。

6、战略性人才规划：建立联系组织核心能力与人才需求的平台。

二十四、应用：高层管理者胜任特征模型：

1、高层管理者在影响力等级上分数较高，而且拥有某些额外的能力。

2、优秀高层管理者具有高成就导向、组织认知和关系建立等特征，而且这些特征在他们身上比大多数管理人员要强烈。

3、优秀的高层管理者表现在信息搜索和主动性方面的能力比中层管理者更突出，同时他们的观点与行动更具有长远性。

4、高层管理者通常用不易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉，同时以此来发挥自己的影响力。

5、果断这项胜任特征较常出现在优秀的高层管理者身上，被提及的频率高于一般管理者。

6、通常高层管理者会直接告诉他人工作内容、设定期望和极限，直接提出对他人的不满等。

7、对于关心秩序、自我控制等特征，在优秀高层管理者身上很少被提及，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力认为是理所应当的，一般的高层管理者可以更关注这两项能力。

二十五、应用：基于胜任特征模型的招聘甄选的具体实施步骤与内容。

1、基于胜任特征模型的招聘甄选，一方面要求管理者了解什么是胜任特征，企业对于岗位 胜任特征的要求是什么。

2、另一方面，通过胜任特征系统，管理者可以更有效的管理与开发其下属资湖，从而将基于胜任特征的人力资源管理意图贯彻下去。

3、除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任特征要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任特征的招聘甄选决策流程，构建 基于胜任特征的人力资源管理系统。

实际招聘工作中常用“评价中心技术”、“关键事件访谈”等方法结合胜任特征模型来评价人员素质。