山西自考网资料下载《管理学原理导》讲稿 5

第二节  行为科学理论

一、梅奥的人际关系学说

（一）“霍桑试验”

乔治·埃尔顿·梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家。1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段：

第一阶段：工场照明试验（1924-1927年）。该试验选择一批工人分为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验结果表明，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。

第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928年）。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作用与方式等各个因素对工作效率影响的实验、试验结果表明，无论各个因素如何变化，产量都是增加的，似乎的督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。

第三阶段：大规模的访问与调查（1928-1931年）。开展了全公司范围的普要与访问，调查了2万多人次，结果表明，任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响。

第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。试验发现，生产小组无形中形成默契的行为规范，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。

通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生产方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受社会环境、社会心理等因素的影响。这个结论的获得是要当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件、忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。在这一试验的基础上，产生的人际关系学说，是管理理论发展的一个极为重要的阶段。

★（二）人际关系学说的主要内容

1．工人是社会人

工厂的工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心理上和社会方面的感情需要，是“社会人”。他们有诸如友情、安全感、归属感等方面的需要。管理者要重视工人作为社会人的需要。

2．企业中存在非正式组织

由非正式的接触和感情纽带联结在一起，企业中存在非正式组织。非正式组织有自己的行为规范，很多时候与管理者的正式规定相冲突，影响劳动生产率。管理者要善于利用非正式组织的作用，不能只重视正式组织的作用。既要有科学管理、理性分析能力，也要通晓人性、重视人际关系协调。

3．新型的领导能力在于提高职工满足的程度

梅奥等人认为，生产效率的高低取决于工人的士气，而士气则取决于他们感受到各种需要得到满足的程度。在这些需要中，金钱和物质方面的需要只占很少比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全的需要。新型的管理人员应该认真分析职工需要的特点，满足他们的愿望，充分激励工人，达到提高劳动生产率的目的。

★二、马斯洛的需要层次论

1954年，美国管理心理学家马斯洛在他的代表作《动机与个性》里提出需要层次理论，该理论简单明了，易于理想，是有内在的逻辑性。几十年来流传甚广，是行为科学家试图揭示需要规律的主要理论。

（一）需要层次论的主要内容

马斯洛指明人的基本需要，按其重要性依次排列如下：

1．生理需要

维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠

2．安全需要

保护自己免受身体和情感伤害的需要

3．社会需要

包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要

4．尊重需要

内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。

5．自我实现需要

成长与发展，发挥自身潜能，实现理想的需要。

（二）五种需要的排列关系

马斯洛认为，对一般人来说，这五种需要由低到高依次排列成一个阶梯，如图1-1所示，当低层次的需要获得相对满足后，下一个需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。马斯洛还将这五种需要划分高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要，尊重需要与自我实现的需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要从外部使人得到满足。一般情况下，人的需要是从低至高依次满足，但对有些人而言更注重于对高层次需要的满足，因此并不完全按照依次递进的方式进行。

三、赫茨伯格的激励因素——保健因素理论

马斯洛的需要层次理论研究和分析了人的五种需要。但是许多事实说明，并不是满足了人们的需要就能调动他们工作的积极性，使产生组织所希望的行为，马斯洛的需要层次理论，后来为美国心理学家赫兹伯格和他的同事所修正，赫兹伯格在50年代后期通过对企业的调查提出了激励的双因素理论即激励因素——保健因素理论。

赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。如：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满足的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。如：工作成就、提长、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。

赫茨伯格进一步指出满足的对立面并不是不满意。是没有满意：不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。如图1-2所示。

双因素理论对我们的启示是：要调动和维持职工的积极性，首先得注意保健因素，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发职工的工作热情。为职工提供创造出贡献与成就的条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感，并取得企业及他人的承认。